Liderança é algo dinâmico, e o direito de liderar deve ser conquistado individualmente com cada pessoa que você conhece. Onde você está na “escada da liderança” depende de sua história com essa pessoa. E com todas as pessoas, começamos pelo último dos cinco passos ou níveis.

Esse último nível é a posição. Você só pode começar com a po­sição que lhe foi dada, seja ela qual for: operário da linha de produção, assistente administrativo, vendedor, chefe de seção, pastor, gerente adjunto, e assim por diante. Não importa qual é a sua posição. Desse lugar você tem certos direitos que vêm com seu título. Mas, se você li­dera as pessoas usando somente sua posição, e não faz nada mais para tentar aumentar sua influência, então as pessoas irão segui-lo somente porque têm de fazê-lo. Irão segui-lo obedecendo somente aos limites da descrição de seu trabalho. Quanto mais baixa for sua posição declarada, menos autoridade na posição você tem. A boa notícia é que você pode fazer com que sua influência vá além de seu título e posição. Você pode “subir” na escada da liderança para níveis mais altos.

Se passar para o segundo nível, você começará a liderar além de sua posição porque terá construído relacionamentos com as pessoas das quais deseja ser líder. Você as trata com dignidade e respeito, Valoriza-as como seres humanos, Preocupa-se com elas, não apenas com o trabalho que podem fazer para você ou para a organização. Uma vez que você se preocupa com elas, elas começam a confiar mais em você. Consequentemente, elas lhe dão permissão para liderá-las. Em outras palavras, começam a segui-lo porque querem.

O terceiro nível é o nível de produção. Você passa para essa fase da liderança com os outros por causa dos resultados que alcança no tra­balho. Se as pessoas que você lidera têm sucesso no término do trabalho porque você contribuiu com a equipe, então elas irão depender cada vez mais de você no sentido de mostrar-lhes o caminho. Elas o seguem em razão daquilo que você fez pela organização.

Para chegar ao quarto nível de liderança, você deve concentrar-se no desenvolvimento dos outros. Consequentemente, esse se chama o nível de liderança de desenvolvimento pessoal. Sua pauta é doar-se aos indivíduos a quem lidera — ser mentor deles, ajudá-los a desenvolve­rem suas habilidades e estimular a habilidade de liderança deles. O que você está fazendo, em essência, é  a reprodução da liderança. Você os valoriza, agrega valor a eles c os torna mais valiosos. Nesse nível, eles o seguem em razão daquilo que você fez por eles.

O quinto e último nível é o nível da personalidade, mas não é u m nível que você pode tentar alcançar, pois está fora de seu controle. Somente os outros podem colocá-lo nesse nível, e eles o fazem porque você sobressaiu ao liderá-los desde os quatro primeiros níveis por um longo tempo. Você conseguiu a reputação de um líder do quinto nível.

Fonte: do livro Líder 360 Graus ( Jonh C. Maxwell , ed. Thomas Nelson Brasil), Capítulo: Mito 1, o Mito da Posição

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Por Francisco Renaldo Costa

Gestão de Talentos é um conjunto complexo de processos integrados que fornecem um benefício “óbvio” e fundamental para qualquer organização: o desenvolvimento  das potencialidades de seus colaboradores.

Será que os colaboradores de sua empresa estão no auge de seu desenvolvimento, ou pelo menos, em curso? Aliás, eles conhecem suas potencialidades?

Toda equipe deseja contar com as melhores pessoas para executar em um nível mais elevado seu papel. Organizações e líderes sabem que o nível de desempenho dos negócios é impulsionado pelo talento.

A Gestão de Talentos justifica-se porque o fator essencial de qualquer organização é o talento. A qualidade de seus colaboradores é o seu verdadeiro diferencial competitivo. Onde as pessoas são a diferença a Gestão de Talentos é a estratégia.

A Era do Talento

Em 1997, um estudo ( que transformou-se em livro, veja acima) da McKinsey cunhou o termo: a guerra por talentos.

Agora, no novo milênio, nós nos encontramos na era do talento. Durante a época agrícola, a economia era baseada na terra, em bens verdadeiramente físicos e tangíveis. A idade industrial seguiu com uma economia de produção orientada. Desempenho de negócios foi obtido através da utilização mais eficaz das fábricas e redes de distribuição.

A era do conhecimento mudou a base do valor econômico de ativos de informação através de comunicação integrada e tecnologia da informação. Agora, a batalha competitiva é a busca pelas melhores pessoas, porque eles são os criadores do verdadeiro valor.

Neste novo modelo, o RH passa a ser o facilitador estratégico dos processos de gestão de talentos que capacitam gestores e trabalhadores, criando valor aos negócios.

Com essa visão, Gestão de Talentos pode ser definida como a implementação de estratégias integradas ou sistemas destinados a melhorar os processos de recrutamento, desenvolver e reter pessoas com as habilidades necessárias e a aptidão para satisfazer necessidades atuais e futuras da organização.

Curiosamente  é definida como a gestão de desempenho, remuneração variável, ou aquisição de talentos. Sendo também muitas vezes confundido com o desenvolvimento da liderança. Embora o desenvolvimento da liderança seja função crucial de sua organização, focalizando-a exclusivamente é um legado do século passado. Na era do talento requer uma visão ampla e holística. Um negócio de alto desempenho depende de uma ampla gama de talentos.

Porque Gestão de Talentos?

O custo da força de trabalho é a maior categoria de gasto para a maioria das organizações. Automação e análise de processos de recrutamento e contratação de trabalhadores prevê a visibilidade imediata e insights que você precisa para melhorar significativamente sua linha de fundo.

O futuro deste novo modelo de gestão está vinculado em soluções concebidas a partir do “solo” para fornecer funcionalidade de negócios centrada em uma plataforma unificada de gestão de talentos. Decisões que são tomadas verticalmente, sem prévia consulta do “chão de fábrica/empresa” estão fadadas ao fracasso, pois é evidente que não correspoderão à realidade. Cabe aqui ressaltar a interação  dos diversos setores de sua empresa.

Como quase todos os fatores competitivos de negócio tornaram-se commodities, o talento é o que conduz finalmente o sucesso do negócio e cria valor. As organizações dependem de soluções e serviços  para avaliar, adquirir, desenvolver e alinhar talento com os objetivos de negócio, reduzindo significativamente os custos do processo, melhorando a qualidade de contratar, reduzindo riscos e alcançar níveis mais elevados de desempenho.

Hoje em dia, corremos o risco de transformar a Gestão de Talentos exclusivamente em estratégias de mensuração de talentos. Vale lembrar que estamos falando de seres humanos. A visão, por sua vez, fundamenta-se nas habilidades e competências de seus colabores.

 Conheça-os, converse, partilhe, aproxime-se. Desenvolva um processo empático. Ser humano só desenvolve-se quando é visto como ser humano e não apenas como mais uma engrenagem do processo.

A Gestão de Talentos é capaz de gerir talentos quando se desenvolve na empresa uma Gestão de Relacionamentos! Este por sua vez, é construído no cotidiano da organização.

*Crédito da figura Cenário Ambiental dos Modelos de Gestão:  Serpro

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